ИДС Боржоми — лидер российского рынка бутилированной воды с четырьмя производственными площадками полного цикла. Это крупнейший производитель питьевой воды, функциональных напитков и лимонадов в России, в том числе под брендом «Святой Источник», который покупатели выбирают по вкусу и стабильному качеству. Для самой компании за этой узнаваемостью стоит создание крупной коммерческой структуры с производством, логистикой и дистрибуцией по всей России.

С таким масштабом приходит и операционная сложность: разветвлённая цепочка поставок, высокая нагрузка на смежные функции, где любая неэффективность в закупках быстро отражается на экономике продукта. Через закупочную функцию ИДС Боржоми проходит более 95% всех затрат компании — отклонение в процессе превращается в деньги, сроки и риски для бизнеса.

В такой модели закупки не работают как сервис, который просто проводит процедуры по заявкам. В ИДС Боржоми служба закупок выступает партнёром для внутренних заказчиков, который участвует в формировании условий и отвечает за то, чтобы компания соответствовала высоким стандартам в индустрии.

«Мы являемся партнёрами для всех служб, которые помогают найти бизнесу правильное решение. Наша задача — чтобы бизнес был уверен, что условия, которые мы утверждаем, являются рыночными, а где-то даже лучше рынка. Закупки напрямую влияют на бизнес-результат и должны выходить за рамки своих формальных целей»

Максим Журавлёв

руководитель службы закупок

Поэтому любые изменения в процессе для команды закупок ИДС Боржоми — вопрос не удобства, а денег, сроков и управляемости бизнеса в целом.

Контекст: зрелая функция без кризиса

В ИДС Боржоми внедрен полноценный процесс source-to-pay, который охватывает весь цикл — от возникновения потребности до подписания контракта и приёмки. Важно, что процесс работает не на бумаге, а как реальная операционная практика. Закупки здесь встроены в бизнес как часть системы принятия решений. Команда отвечает не только за проведение процедур, но и за соблюдение политик, контроль метрик и итоговое влияние на результат компании.

«Мы полноценный участник общего бизнес-процесса. Контролируем исполнение процедур, метрик и всего, что важно для принятия решений»

Максим Журавлёв

руководитель службы закупок

Внутри функции есть несколько ключевых показателей, по которым команда оценивает качество своей работы. Это достигнутая экономия по итогам тендеров, доля закупок, проведённых через конкурентные процедуры, и уровень конкуренции на самих процедурах. Эти показатели задают рамку, в которой команда смотрит на любые изменения в процессе, в том числе на работу через площадку.

Что именно решили усилить

Когда система в целом работает стабильно, узкие места проявляются не на уровне всего процесса, а внутри отдельных этапов. В ИДС Боржоми таким этапом оказался тендерный контур, тот участок, где закупки выходят на рынок и начинают взаимодействие с поставщиками.

На бумаге всё выглядит линейно. Сначала формируется потребность, потом идёт подготовка процедуры, затем сам тендер, и в конце подписывается контракт. Но именно на стадии тендера в процесс заходит больше всего переменных, которые сложно полностью контролировать.

«Отклонения возникают там, где больше всего внешних факторов. И тендерный процесс часто может идти не по плану»

Максим Журавлёв

руководитель службы закупок

Под внешними факторами здесь понимаются вполне конкретные вещи. Поведение поставщиков, необходимость уточнять условия, расхождения в понимании технического задания, дополнительные переговоры, которые возникают уже по ходу процедуры.

Особенно заметно это в нестандартных и проектных закупках, где спецификация не зафиксирована заранее. В таких случаях тендер перестаёт быть процедурой и превращается в подвижный процесс с множеством отклонений от плана. Но даже в стандартных закупках с понятным ТЗ финальный этап нередко проходит менее управляемо, чем хотелось бы. Переговоры затягиваются, финальные предложения размывают конкуренцию, и часть потенциальной экономии теряется.

Это типичная зона потери эффективности в любой зрелой закупочной функции. Команда ИДС Боржоми решила заняться именно этим участком, не трогая остальной процесс.

Почему не стали ломать процесс

Когда понятно, где теряется эффективность, легко уйти в крайности и либо ужесточить контроль, либо перестроить всё целиком. В ИДС Боржоми от обоих вариантов сознательно отказались.

Закупки изначально строились как часть общего бизнес-процесса, а не как изолированная функция. Любое изменение автоматически затрагивает смежные команды, сроки и итоговый результат. Пересобирать всё ради одного узкого места означало бы создать больше проблем, чем решить.

Максим говорит об этом прямо:

«Проведение тендеров — это только маленький кусочек процесса»

Максим Журавлёв

руководитель службы закупок

Основная работа происходит до тендера и после него. Начинается все с формирования потребности, после – плотная работа с внутренним заказчиком и внимательная проработка технического задания, в том числе договорная и юридическая часть. Если эти блоки уже выстроены, нет смысла их трогать ради оптимизации одного этапа.

Поэтому задача формулировалась точнее: не менять процесс закупок в целом, а усилить именно тот участок, где возникает больше всего отклонений — финальный этап тендера.

Почему выбрали bidzaar

В этой истории не было длительного сравнительного анализа платформ и чек-листов с функциями. Для Максима bidzaar — передовое решение на российском рынке, и вопрос об альтернативах в принципе не вставал. Когда внутри ИДС Боржоми оформилась задача усилить финальный этап тендера, выбор площадки стал логическим продолжением этой задачи, а не отдельным проектом по тендеру среди вендоров.

Помимо самого продукта, на решение повлияло то, как команда bidzaar выстраивала работу с клиентом с первых же шагов. Это касалось не только продаж, но и вовлечённости в задачу, готовности разбираться в специфике закупок ИДС Боржоми и сопровождать на этапе встраивания площадки в процесс. По словам Максима, эта часть истории сыграла не меньшую роль, чем сам инструмент.

«Срослись два фактора: наша внутренняя потребность повышать эффективность и клиентоориентированность команды bidzaar. На самом деле 50% успеха — это благодаря работе команды bidzaar с клиентом»

Максим Журавлёв

руководитель службы закупок

В итоге выбор был сделан не в логике «внедрить инструмент», а в логике «найти рабочий способ усилить процесс». Площадка оказалась именно таким способом, без лишней перестройки и без избыточной сложности.

Как площадку встроили в процесс

Площадка сразу заняла место внутри уже существующего контура закупок, а не рядом с ним. Команда воспринимала bidzaar как ещё один элемент того же source-to-pay, который ИДС Боржоми постепенно автоматизирует через SRM.

«У нас классический процесс source-to-pay, который мы сейчас автоматизируем. И bidzaar является полноценным участником этого процесса»

Максим Журавлёв

руководитель службы закупок

На практике это выглядит так. В стандартных закупках со средней стоимостью площадка используется как основной инструмент и закрывает процесс целиком. В более сложных закупках основная работа, такая как переговоры, техническая проработка и согласования, остаётся вне платформы. На bidzaar переносится весь тендерный процесс, либо финальный этап, где формируется итоговое предложение и фиксируется результат.

«Иногда бывает, что предыдущие этапы, например, конкретизация технического задания, мы проводим по старинке через почту. Но доторгование и финализация результатов сейчас проходят на bidzaar»

Максим Журавлёв

руководитель службы закупок

За счёт этого площадка становится точкой, где усиливается конкуренция и формируется итоговая стоимость закупки. И эта практика не остаётся в формате точечного эксперимента, а постепенно набирает объём.

«Мы начинаем считать объём закупок, проведённых на площадке, и у нас растёт показатель и в деньгах, и в штуках, с позитивной динамикой»

Максим Журавлёв

руководитель службы закупок

Это и есть та самая модель, к которой мы шли. Площадка не заменяет процесс и не подменяет работу команды, а усиливает его на том участке, где это даёт ощутимый эффект.

Что изменилось в работе закупок

Изменения, о которых говорит команда прежде всего не про скорость или удобный интерфейс. Речь про то, как изменился сам характер работы с рынком и внутри компании.

1. Конкуренция стала управляемой и перестала зависеть от ручных переговоров, стала частью процесса, который можно воспроизводить и масштабировать.

«Когда видишь, как идёт динамика торгов, получаешь профессиональное удовольствие. Поставщики работают в понятных и равных условиях, а мы за счёт правильной организации процесса получаем нужный результат»

Максим Журавлёв

руководитель службы закупок

2. Прозрачность. Причём не только во внешнем контуре, но и внутри компании.

Для руководителя функции это отдельная ценность, потому что появляется возможность показывать процесс как управляемый и объективный, а не зависящий от субъективных решений.

Как площадку встроили в процесс

3. Изменился подход к управлению. Работа через площадку подтолкнула команду к более системному взгляду на метрики.

Внутри начали формироваться дополнительные показатели, по которым можно оценивать не только итог закупки, но и сам процесс её проведения. И здесь снова проявляется фактор сопровождения: диалог с командой Bidzaar выходит за рамки использования инструмента и переходит в разговор о том, как вообще управлять закупками и какие метрики имеют смысл.

Результаты

Сейчас ИДС Боржоми находится на этапе, когда внутренние метрики закупок формализуются, а полное разделение закупок по каналам ещё не завершено. Поэтому точные сравнительные цифры по разным подходам и категориям пока в работе. Но один результат команда уже фиксирует уверенно, и для большинства закупочных функций он ключевой.

«Назову только один показатель, который для многих ключевой. Это достигнутая экономия. bidzaar добавил 3% к общей экономии по затратам компании»

Максим Журавлёв

руководитель службы закупок

3% от общих затрат ИДС Боржоми — это значимый эффект. Особенно с учётом того, что эта экономия получена не за счёт давления на поставщиков, а за счёт более конкурентной и прозрачной среды на финальном этапе тендера. Поставщики работают в равных условиях, а компания получает рыночную, а где-то и лучше рыночной, цену.

Вывод

Опыт ИДС Боржоми — не про большую трансформацию закупок и не про внедрение ЭТП как самоцель. Это история о том, как зрелая закупочная функция продолжает развиваться дальше. Не за счёт перестройки всего процесса, а за счёт точечного усиления тех участков, где это даёт ощутимый результат. Площадка стала инструментом под конкретную задачу — сделать финальный этап тендера управляемым и прозрачным, с понятной конкуренцией и измеримым эффектом.

При этом сама площадка — только часть истории. Результат сложился из трёх вещей одновременно. Внутри ИДС Боржоми уже был зрелый процесс, в который площадку можно было встроить без перестройки. Команда применила инструмент точечно, на одном конкретном участке, а не пыталась автоматизировать всё сразу. И отдельную роль сыграло сопровождение со стороны команды bidzaar, которое, по словам Максима, дало половину итогового результата.

Эффективность в закупках растёт не там, где внедряют больше инструментов. Она растёт там, где команда точно понимает, какой участок процесса влияет на бизнес-результат, и аккуратно усиливает именно его.